個人面談を通じて、会社の期待と
本人の仕事のギャップを明らかにする
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組織活性化と報酬制度設計
「中途採用した社員が定着しない」、「管理職が育たない、任せられない」、「会社のムードが悪い」、「給与に納得感がない」、
「社員が期待通りの結果を出せない」、「心配で会社を次世代に譲れない」など･･･
これらは、
すべて「組織」の問題です。
すべて「組織」の問題です。
- 社長の意思、情熱、狙いを部下に伝えられない。
- 現場の状況を社長に伝えられない。
- 部下に対する指示、指導ができない。
- 部下に対する甘さ（または厳しさ）だけが目立つ。
- 指揮系統の曖昧さから、中管理職の立場が形骸化している。
- 会社の夢が現場に伝わらず、仕事が面白くない。現場はマンネリ化。
- 仕事の価値観、やり方がバラバラ、「組織」ではなく「集団」になっている。
当社では、まず個人面談を通じて、会社の期待と本人の仕事のギャップを明らかにしていきます。
そのギャップこそ、お互いの間にある「不満」であり、そこにメスを入れていかない限り、組織は活性化に向かっていきません。
明示されている規則や価値観だけでなく、個人面談やアンケート等から「暗黙のルール」や「社員の感情や行動様式」を明らかにし、社員の感情を揺さぶり変革の気運を高めるストーリーを創ります。
組織の活性化はそれ単体で進めるものではありません。
事業の革新・改善とセットでないとうまくいかないというのが当社の主張です。
１．組織設計
組織は事業戦略を元に設計します。
これを「組織設計」もしくは「組織戦略」と呼びます。
事業の収益構造、経営理念、業態特性、今後の戦略、現状の課題、そして事業変革ストーリー等を同時に加味して、目指す組織像を設計します。一貫性がある組織戦略を描くことが最も重要です。
２．体験型全体研修
描いた組織戦略を、全社員研修を行いながら、社員に浸透させていきます。
同時に本来ありたい組織実現の障壁となる「社員の幼児性」と「形骸的な中間管理職」に関しても改善していきます。座学だけでなく企業の状況・事情を加味したワークを多く取り入れ、自らの幼児性に気づかせ、組織本来の意味を理解させます。
３．OJTによる管理職育成
中小企業では、見本となる管理職が社内におらず、何が正しい判断・行動なのか、分からなくなることが散見されます。
月1回の全社（または部門）ミーティング実施で課題を共有し、あるべき管理職の思考・態度を伝えていくことで着実に成長していきます。
管理者として最低限備えるべき知識については、当社オリジナルのテキストを使用し、自社を題材にしてミニレク
チャーを行います。学ぶ機会・学ぶ場を設定することで管理者を育成する風土を定着化していきます。
４．報酬制度設計
１．~３．の進捗をみながら、業績評価制度と報酬制度を設計していきます。
制度が必要となる社員数の目安は概ね20名以上です。
「自社にあった」、「自社で運用できる」制度とし、やる気のある社員が成長できる会社づくりをサポートします。