(事例 15)
営業活動と資金繰りの見える化により経営基盤を強化
【認定経営改善計画策定支援】「かばん製造業M社~成り行き経営からの脱却」

状況

紳士・婦人かばん、ゴルフバッグのOEM生産を中心に事業を営んできたM社。好景気を追い風に、会社としての方針を明確にしないまま営んできたが、近年の生活習慣の変化や海外製品の流入など時代の変化にともない、かばんの消費量および単価は減少し続け、当社の売上高も大幅に減少。そのうえ近年では、国内のかばん職人も減り続け、国内で十分な職人を確保することも難しい。国内で製造しきれないものは海外生産を余儀なくされ、製造原価が上昇している。実態損益を試算したところ、損益分岐点を上回っていないことが確認できた。

提案

経営基盤強化のため、次の3つの取り組みを行うことに決めた。

 

まずは利益が出やすい体質にすべく、計画策定中から①固定費削減による損益分岐点売上高の引き下げを行った。次に、売上総利益率が20%を切る状況が続いていることから、②営業担当者ごとの営業目標を設定し、適正な見積もりと営業目標・実績の管理に取り組んでいる。また、材料等の支払いが先行し、資金繰りが苦しくなりがちなため、③資金繰りの手書き管理から、定型フォーマットを用いた管理への移行に取り組む。

成果

経営者・後継者が同席する場で徹底した経費削減を行い、損益分岐点の引き下げに成功。営業担当者には目標・実績の報告を義務付け営業活動の実態が見える化することで、意識の改善を図っている。営業会議を定例化し、さらなる業績回復に努めていく。


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