あなたの会社も「経営改善計画」が必要かもしれない

「経営改善計画」という言葉を耳にすると、「金融機関に返済猶予をお願いしている」「資金繰りが逼迫していて、経営が立ちゆかない」等、あまりよい印象を持つ方は少ないのでないでしょうか?

2013年3月末で中小企業金融円滑化法(円滑化法)の期限が切れたことは、ご存知のことだと思います。中小企業が円滑化法の適用(いわゆる返済猶予や条件変更etc.)を受けるためには、「経営改善計画を提出するか、または1年以内に経営改善計画の提出を見込めること」という条件がありました。しかしながら、適用を受けた企業には、適用から1年を経過しても計画を提出しないところも少なくなくありません。

金融庁では、円滑化法の適用を受けた企業は30〜40万社前後で、そのうち5〜6万社が自主再建困難と推計、つまり、倒産予備軍が5〜6万社あるということです。仮に円滑化法の適用を受けた企業を40万社、倒産予備軍を5万社とした場合、経営改善の支援ニーズがある企業は35万社、加えて円滑化法の適用を受けていなくても窮境に貧している潜在的な先も含めると、経営改善計画の策定が必要な先はかなりの数になります。

ただでさえ「経営改善」という大切なテーマですから、当然、手間も時間もかかります。金融機関だけでは全く手が足りていなかったのが現状です。そこで国の中小企業支援施策の中で「経営改善支援のキーマン」として登場したのが、経営革新等支援機関、通称「認定支援機関」です。


ライブリッツ・アンド・カンパニーは「認定支援機関」

「経営改善についてどこに相談したらよいのか、どこに行けばよいのか、分からない」とこぼす方も実際いらっしゃいます。そこで、中小企業が肩肘張ることなく、経営改善について相談できる「経営革新等支援機関の認定制度」が始まっています。
平成24年8月30日に「中小企業経営力強化支援法」が施行され、 中小企業に対して専門性の高い支援事業を行う経営革新等支援機関を認定する制度が創設されました。最近は新聞などの報道でも時々出ていますので、何となく「知っている」方も多いと思います。

認定制度は、税務、金融及び企業財務に関する専門的知識や支援に係る実務経験が一定レベル以上の個人、法人、中小企業支援機関等を、経済経営革新等支援機関として、国が認定しています。すなわち、「国のお墨付きを受けている経営改善パートナー=認定支援機関」と心に留めておいてください。

「経営改善」という大切なことを一緒になって考えるパートナーですから、慎重に選びたいですよね。認定支援機関は前述のとおり金融機関から弁護士、会計事務所、民間コンサルティング会社、一般社団法人、中小企業診断士など、多種多彩です。相談してみたい先があったら、ホームページなどで「経営改善を一緒に進められるイメージが湧くかどうか」チェックしてみてください。人間ですから相性も大事です。認定支援機関と二人三脚で経営改善に着手しましょう!

 

経営改善計画のツボ

「経営改善の相談パートナーは見つかった、あとは出来上がりを待つだけ・・・」、もちろんこんな進め方で作成された経営改善計画はNGです(笑)。

そもそも経営改善計画とは、「経営計画の中でも、当社の現在あるいは今後抱える問題(売上減少や資金繰り悪化等)を把握し、その改善策を示したもの」を指します。 つまり、「昨対比◯%アップ」という経営計画ではダメで、「実抜計画に基づく計画」のことを意味します。

ここで「実抜計画」という新しい言葉が出てきました。 「実抜計画」とは、「実現性の高い抜本的な経営改善計画書」のことをいいますが、大事なのは「実現性の高い」という部分です。加えて「実現性が高い」ことを金融機関に伝えるためには「具体的で、根拠も明確」であることがポイントです。

「あれもこれも」といった場当たり的な取り組み内容で、「経営課題との一貫性」がない計画書もいけません。本当に取り組めるものなのかを冷静に判断し、多くの内容を盛り込み過ぎないことがポイントです。特に初年度は、取り組み内容を3つくらいに絞り、しっかりと結果を出すことが肝要です。

 


PBM経営理論を機軸とした総合コンサルティング

では、実際に経営改善計画策定はどのように進めていくのでしょうか?
当社では「事業自体の改善がなされないと財務の改善(=資金の創出)は難しい」という立場でコンサルティングに臨みます。また「計画書(=紙)」を作ることを疎かにするつもりはありませんが、どちらかと言えば、事業の経営改善を優先します。つまり経営改善を進め、効果が上がってきた時点で経営改善計画策定に着手するのです。

当社ではPBM経営理論を機軸とした総合コンサルティングを行います。
事業調査フェーズでは①状況の可視化、②セグメント別(顧客別or製品別etc.)の収支、③シミュレーション(このままいけばどうなるのか)、この3点を特に重要視しています。事実に基づいて窮境要因を追求し、的確かつ適切な打ち手を迅速に実行していきます。

経営改善実行支援フェーズでは経営機能全般の品質を高めることを基本とし、資金創出力をアップするために、経営戦略・マーケティング戦略・ビジネスモデルを再構築して経営資源を再配分するところから着手していきます。

クライアントのために窮境要因および問題を特定して徹底的に分析し、とれる選択肢をすべて列挙して分かりやすく提示し、経営改善に向けた行動を手助けするのです。


 

180日で事業を矯正し、再成長路線へ

練り上げられた経営改善計画が実現できるものなのかどうかを金融機関はこれまでの実績などから判断します。あなたが本気で取り組むのか、また当社の従業員が取り組み内容にしっかり合意しているのかなどをベースに判断します。

実施にあたっての「責任者」は誰なのか、また取り組みの「期限」はいつなのかなども、実現可能性としてチェックされるポイントです。進捗管理も、金融機関に定期的に訪問して説明することで、信頼関係が構築されます。金融機関とのコミュニケーションは避けるのではなく、むしろ積極的にコミュニケーションをとったほうがよいです。これが、後に金融取引において非常に有効なものになるのです。

そして、実行する取り組み内容によって、決算の数字がどう変わるかといったことについても、ある程度客観性が必要となります。ただ単に「売上10%アップ」「経費5%削減」といったことでは通りません。可能な限り改善の取り組み内容と財務数値とを整合させる必要があります。

意外かもしれませんが、金融機関は企業に大きな成長をあまり望んでいないように感じます。売上規模の拡大など急成長のためにリスクを取るのではなく、他社と勝負できる事業基盤をより強固なものとし、収益性の改善によって低成長でも長く企業を存続させてほしいと考えています。

「熱がないところには化学反応は起きない」
これは当社代表が好きな言葉です。

真っ赤な熱を全面に押し出していくのは当社コンサルタントのキャラではないですが、青白い炎を点火してくることはできるかもしれません。

化学反応を起こして会社を変える。

社員を中心とした現場改善に、経営課題解決目指してテーマをだし、経営陣と現場を巻き込みながら業績回復を進めていきます。

金融機関に提出する経営改善計画に困ったら、当社にお声がけ下さい。代表は東京都内信用金庫からの支援依頼件数No.1実績を持つ中小企業診断士、再生への情熱と事業を診る洗練されたノウハウでストーリーの完成度、金融機関の納得度が違います。金融機関への説明も同席可能です。

 

中小企業の円滑な事業承継、及び友好的なM&A戦略での支援

経営改善コンサルティングのなかでの出口戦略のひとつとして、円滑な事業承継も支援します。

 

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