(事例 11)
セグメント別収支把握を進め、利益率を適正に保つ管理体制の構築
【認定経営改善計画策定支援】「電気設備工事業N社~収支管理体制の整備による利益計上体質への転換

状況

当社は、法人設立以降、官公庁からの電気設備工事を中心に事業を展開し、最近では民間からの直接受注の開拓も視野に入れ、業績の維持・拡大に努めていたが、官公庁からの受注獲得率の低下、同業他社による採算度外視の価格競争の激化により売上高は減少傾向となり、連続して営業損失を計上する状況になっていた。

現場ごとの収支管理、全体の受注管理は可視化されておらず、収支管理体制が脆弱であった。

提案

セグメント別収支の把握を進め、収支管理体制の整備による利益計上体質の確立を図るべく以下の点を提案した。

a)方向性を明確にした受注獲得の強化

自社の事業方向性を明確にし、同業他社との連携を強化なども進め民間工事などの獲得による受注の平準化を図る体制の構築。

b)現場採算管理体制の構築
現場ごとの収支把握により工事予算書の精度を高め、適正な見積額の算出基準の策定等、利益率を適正に保つ管理体制の構築。

c)受注管理、資金繰り管理の徹底と内部管理業務の効率化
経営者と経理担当者の情報共有を図り資金管理を徹底し、業績の把握とその対応策が実行できる仕組みの構築。

成果

代表者が実直に管理状況の可視化に努めたことから、事業の方向性が明確となり、受注獲得に向けた営業力の強化に繋がった。これにより事業の見通しが立ち、資金繰りも安定し始めている。

また、現場ごとの収支把握に努め、実行後に当初見積もりとの振り返り検証を実施し始めたことから、採算意識が高まり、見積もりの精度が向上、利益計上体質へと転換し始めている。


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