業績管理と人事評価

現在の日本は以前のような経済成長が見込めず、他社との差別化を明確に打ち出さなければ、マーケットでの競争で生き残ることができない時代に入ってしまっています。
その差別化を生み出す源泉は、究極的に言えば「戦略」と「人材」ではないでしょうか。

経営陣が打ち出す基本方針や戦略を理解し、具体的な戦術に展開して組織内に浸透させるのが経営者の役割なのですが、「言うは易し、行うは難し」という状況を私たちはよく目にしています。

「現場でやっていることに一貫性がない」
「なぜそのようなやり方をしているか理由が明確ではない」
「ただ何となくやっている」
「メリハリがない」
「(やってもやらなくても、)未来はあまり変わらない」

このようなお話を経営者や現場担当者から伺うたびに組織変革の必要性をお話させて頂いております。

「組織は機能の束であり、人材が束になって機能を担う」

当社が基軸をおいているPBM経営理論では、組織と人材の関係をこのように理解をすることができます。

この「束」と抽象的に表現しているものを具体的に申し上げると、「業務」や「ルール(制度)」、「組織風土」にあたります、最上位概念は「経営理念」です。

当社は、「組織に一体感がない」、「バラバラ感が拭えない」時や戦略を大きく変更する際には「経営理念」を見なおすことをご推奨します。
なぜならば、「業務」や「ルール(制度)」、「組織風土」の根底にある各人の行動規範に大きな影響を与えるのが経営理念であるからです。

業務は戦略により必要な機能が決定されますし、組織風土は長い時間を経て形成されていくものです。
業務、ルールを適切に運用し、よい組織風土を作り上げる方法として、業績管理制度・人事評価制度が挙げられます。

社員全員の創意工夫、改善意欲、業績向上への執着心を醸成し、全メンバーが経営参画意識を持つことが重要だと叫ばれています。
そのためには、年度経営計画の進捗チェック、月次計画の進捗チェック、さらには、もっと細かい「小さな仮説」→「実践」→「検証」→「軌道修正」のサイクルを回し、業績向上への善循環を作り出すことがポイントとなります。これが、業績管理です。

しかし、業績管理の場である「会議」がそもそもなかったり、単なる予算と実績の差異確認に留まり、効果的に会議が運営できていない中小企業はたくさんあります。

経営者は決定した戦略に基づき、年度の部門売上、部門利益の目標を設定します。
しかし、毎年目標は設定しているものの、未達成が当たり前になっているという企業は決して少なくありません。

これは、おそれずに申し上げると、経営者が目標設定から先のサイクルをうまく回せていないからです。

このサイクルをうまく回すために必要となってくるのが、部門目標を個人目標へと落とし込んでいく作業です。
個人目標の総和によって部門目標が達成されるよう、目標の連鎖を作り上げることが大切なのですが、その制度設計と運用がうまくいっていない・・・

人材の能力を引き出し、組織力を高め、行動に移し、成果を創出、そして、喜びと反省を共有し、利益を分かち合う。
その準備ができているかどうかで、戦略の浸透と実践度合いが異なってくるとは思いませんか?

「人材の能力を引き出し、組織力を高めることができる」能力、これが「業績管理・人事評価制度」で、これからの生き残りをかける中小企業に求められる大切な差別化要因となります。

まだ準備ができていない、または、見直しを検討したい企業様は、ぜひ一度当社にお問い合わせください。
組織変革の実績豊富な当社なら少しはお役に立てるかもしれません。

 

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